Nærværende resumé har til formål at give en overordnet gennemgang af indlæggene på Dansk Facilities Management Netværks konference på LEGO Company i Billund 30. og 31. januar 2003.

Resumeet skal betragtes som en introduktion og et supplement til deltagerens præsentationsmaterialer, der kan findes på DFM’s hjemmeside.

Af hensyn til overskueligheden følger resumeet konferencens talerække. For god ordens skyld skal det anføres, at længden af resumeet af de enkelte indlæg ikke er udtryk for en vægtning af de forskellige indlæg. Variationen skal blot ses som udtryk for, at nogle foredragsholdere indtog talerstolen tidligere end andre, og at de gentagelser, som i sagens natur er uundgåelige, i vid udstrækning er søgt udeladt i dette resume.

Jeg håber, at nærværende resumé kan tjene som kilde til inspiration i læsernes videre arbejde med Facilities Management.

Poul Kragelund
Kragelund Kommunikation A/S
10. marts 2003

Velkomst og introduktion til Facilities Management

DFM’s formand Ole Emil Malmstrøm, driftschef, civilingeniør, Kuben Ejendoms administration

DFM-netværks formand Ole Emil Malmstrøm kunne i sin velkomst og introduktion glæde sig over, at værdien af Facilities Management som strategisk værktøj bliver mere og mere synlig i hverdagen – såvel internationalt som i dansk sammenhæng.

"Og vi kan glæde os over, at der er grøde inden for Facilities Management. Et nordisk netværk bliver dannet i foråret 2003. I maj holdes en stor international Facilities Management-konference i Rotterdam, og vi forsøger at få den efterfølgende konference til København i 2004. Endelig har Boligfonden Kuben indstiftet en driftsherrepris i samarbejde med Dansk Facilities Management Netværk," oplyste Ole Emil Malmstrøm.

Skal give resultater på bundlinjen
I sin introduktion til konferencens program pegede Ole Emil Malmstrøm på, at det er vigtigt for udøverne inden for Facilities Management-disciplinen at dokumentere udbyttet af indsatsen.

"Vi skal vise, at Facilities Management giver resultat på bundlinjen. Udfordringen er at bygge bro over den afstand, der er mellem på den ene side at reducere omkostningerne og på den anden side at udnytte de muligheder for at tilføre merværdi, som er en betydelig del af potentialet i Facilities Management."

En strategi, der kan løse denne udfordring, rummer en række elementer, f.eks. kun at gøre det nødvendige, at købe rigtigt ind, at øge produktiviteten, at underbygge kreativiteten og at have fokus på videndeling.

Blandt metoderne til at føre strategien ud i livet pegede Ole Emil Malmstrøm på, at det vigtigste for Facilities Manageren er at synliggøre, hvad man laver, og hvordan man gør det. Dernæst er det oplagt at konvertere faste omkostninger til variable omkostninger for derigennem at skabe fleksibilitet. Erfaringsudveksling og benchmarking
"Overordnet er det vigtigt at skabe et funktionsdygtigt marked omkring Facilities Management, og hovedpunktet blandt metoderne i processen er benchmarking. For kun gennem erfaringsudveksling og benchmarking kan vi gøre dette meget bedre," sagde Ole Emil Malmstrøm, der pegede på nødvendigheden af en organisering af Facilities Management-indsatsen, så der er forankring i topledelsen af virksomheden.

"Men hvad kommer først, hønen eller ægget? Under alle omstændigheder skal vi bevise, at det virker. Derfor skal vi bruge dygtige, erfarne og veluddannede Facilities Managere. Men i hele arbejdet med Facilities Management skal vi huske, at moderne mennesker kræver kvalitetstid. Hvor holdningen tidligere var, at "time is money", er vi nu ved at nå dertil, at "time is life". Og det stiller helt andre krav til udførelsen af Facilities Management."

Velkomst og introduktion (612 KB)

Why are the twenties century facilites management practice dangerous

Francis Duffy, DEGW New York, Architect RIBA, Founder DEGW

"Facilities Management er en ung disciplin med en strålende fremtid foran sig. Men der skal gøres noget for at sikre fremtiden," fastslog Francis Duffy, da han under temaet "Why are the twenties century facilities management practice dangerous?" kastede et kærligt, men også meget kritisk blik på disciplinen Facilities Management.

Som én af pionererne inden for Facilities Management-disciplinen talte Francis Duffy med stor vægt, og han skyndte sig da også at slå fast, at hans indlæg ikke var så kritisk ment, som det kunne lyde.

"Hensigten er i lige så høj grad at opmuntre til en fortsat udvikling af disciplinen. For Facilities Management bør anvendes som et pressionsmiddel, og som følge af de store sociale og økonomiske forandringer i verden er det nødvendigt at diskutere selve disciplinen Facilities Management og udøvelsen deraf.

Bygningen som en del af et "business programme"
Francis Duffy tog med sin arkitektbaggrund afsæt i et konkret kontorbyggeri i New York, smukt og moderne at se på.

"Men bygningen i sig selv betyder intet. Selve bygningen og dens indretning er reelt kun en del af en kultur og del af et "change management programme", hvor det fysiske design bliver brugt til at sende budskaber og til at skabe succes. Alle elementer er således dele af et business programme."

Francis Duffy opstillede efterfølgende fire påstande.

"For det første er det umuligt at skabe innovation i bygningsdesign, hvis ikke der sker organisatoriske forandringer. For det andet er fysisk forandring og forandringsledelse uadskillelige. For det tredje gør den ekspanderende anvendelse af it plads og rum mere vigtige i modsætning til den gængse holdning, og dette forhold forstærkes yderligere i et stadig mere virtuelt samfund. For det fjerde er den praksis, der gennemføres inden for planlægning, ejendomshåndtering og Facilities Management baseret på gamle værktøjer og holdninger, der er taget med op i det nye århundrede."

Design sker ofte på et forældet grundlag
Francis Duffy underbyggede sine påstande ved at vise en række eksempler på byggerier primært i New York.

"Det er specielt chokerende at se, hvordan design sker på et forældet grundlag og ofte uden den nødvendige refleksion. Men det er dog min opfattelse, at situationen er meget værre i USA og især i New York end i Europa," tilføjede han.

Francis Duffy gav sit bud på hjørnestenene i Facilities Management-disciplinens korte levetid.

"Facilities Management dukkede op som en profession i 1970’erne i USA, og det var et vigtigt skridt, da Herman Miller etablerede Facilities Management Institute i slutningen af 1970’erne, stærkt fremmet af it-udviklingen med pc’er og efterfølgende med bærbare pc’er."

"I starten af 80’erne blev IFMA etableret i USA, og Frank Becker startede undervisning på Cornell. I midten af 80’erne begyndte det at stå klart, at de sociologiske konsekvenser af it-værktøjerne ville få større betydning end de praktiske konsekvenser. Parallelt hermed blev Facilities Management etableret mange steder i Europa."

"1990’erne var kendetegnet af en institutionalisering af Facilities Management og en voksende respekt for disciplinen. Der var stor fokus på omkostningsreduktioner, og samtidig stor vækst i outsourcing af de forskellige services."

"Men samtidig skød "The Universal Plan" frem over alt med disse ensartede, firkantede kasser af bygninger helt uden variation. Heldigvis fik vi samtidig gennem tegneseriefiguren Dilberts sorte humor om kontorlivet en markering af det gale i dette," påpegede Francis Duffy, idet han efterfølgende konkluderede:

"Håbene og ambitionerne fra 70’erne og 80’erne slog ikke rigtigt igennem i 90’erne. Det oprindelige håb var, at Facilities Management skulle være softwaren, der skulle skabe bedre hardware i form af arkitektur skabt for forretning og mennesker. Vi håbede, at Facilities Management ville gøre det muligt at skabe bygninger, der kunne håndtere forandringer. Vi håbede, at større fokus på bygningernes betydning ville give os flere valg, og samtidig stimulere til et højere niveau af både bygninger og deres indretning.

Behov for nye konventioner for brug af plads og tid
Vores håb er ikke blevet indfriet. Meget er gjort, men meget mere kunne være blevet gjort bedre," konstaterede Francis Duffy, idet han samtidig påpegede, at Facilities Management-disciplinens udfordringer absolut ikke er blevet mindre:

"Informationsteknologiens eksplosion og udviklingen af Pervasive computing skubber til grænsen mellem den virtuelle og den virkelige verden. Teknologierne og "New ways of working" resulterer i stadig større mobilitet både inden for og uden for arbejdspladsen. Vi møder stigende krav og forventninger fra vidensarbejdere, og dette pres vil vokse i takt med, at flere og flere kun har arbejdet med moderne informationsteknologi."

"Den største udfordring er imidlertid, at vi bliver nødt til at skabe nye konventioner i relation til brug af plads og tid. De nuværende konventioner og betingelser har været gældende, fra vi kom fra markerne ind på fabrikkerne. F.eks. ser vi hver dag millioner af mennesker, der hver morgen på samme tid myldrer ind til city og hver aften myldrer ud igen. Byernes infrastruktur kan ikke længere klare dette, og vi må opfinde andre måder at arbejde på.

Ideer og antagelser overtrumfer praktiske overvejelser
Francis Duffy anførte, at det inden for Facilities Management i langt højere grad er ideer og antagelser frem for praktiske overvejelser, der former tingene.

"Disse ideer og antagelser kan være rigtige. Men i en tid med stor forandring er vi nødt til at kritisere disse udgangspunkter."

Francis Duffy gav en række bud på, hvorledes Facilities Management-disciplinen konkret kan undgå nogle af de overordnede faldgruber, som udgør en fare for disciplinen:

"Undlad at acceptere irrelevante professionelle strukturer, og undgå for dyb specialisering og dermed fragmentering af arbejdsområderne. Undgå at blive en slags leverandør i stedet for en del af organisationen, for det åbner risiko for, at der skabes falsk økonomi med risiko for suboptimering etc. Husk at behandle medarbejdere som mennesker, ikke som produktionsenheder, og undlad at lade Facilities Management-uddannelser blive universitetsuddannelser."

Fagområder med hvert sit sæt af almindelige antagelser
Det er Francis Duffy’s klare overbevisning, at Facilities Management-disciplinen står over for en lang række udfordringer af ikke mindst holdningsmæssig karakter. Forklaringen er primært de meget forskellige holdninger, der præger de forskellige fagområder, som fra hver sin indgangsvinkel har indflydelse på rammerne for og udøvelsen af Facilities Management. Hvert fagområde har så at sige sit eget sæt af almindelige antagelser om emnet.

"Blandt developerne er det almindelige antagelser, at det er rum frem for service, der skaber værdierne, at ny plads er bedre end gammel, og at målet for virksomhederne er at have de bedste lokaler på de bedste placeringer."

"Blandt planlæggerne er det almindelige antagelser, at kontorrum kan kontrolleres gennem zoner, at bygningers type er en stabil størrelse, og at business parks er sagen. Blandt virksomhedernes ejendomsforvaltere er det almindelige antagelser, at økonomi altid er vigtigere end brugerne, at brugerne ikke ved, hvad de vil have, og at kapitalforvaltningen er vigtigere end driften.

"Blandt arkitekter er det en almindelig antagelse, at Facilities Management er en del af forretningsstrategien frem for blot at være underleverandører, hastværk er behovet, og kontordesign er udelukkende et spørgsmål om indpakning. Indretningsarkitekterne mener, at formulerede layouts er tilstrækkeligt til at tingene virker, og i øvrigt er de individuelle arbejdspladser de vigtigste. Entreprenørernes almindelige antagelser er, at design er en ekstra omkostning, og at fornyelse er et spørgsmål om "hvordan", ikke "hvad".

"Endelig bidrager Facilities Managerne også selv med en række almindelige antagelser, som er med til at gøre arbejdet problematisk. Mange mener, at brugerne er fjenden, mens leverandørerne er vennerne. Og Facilities Manageren flytter folk for at skabe produktivitet, og han mener, at ergonomi kun handler om den enkeltes arbejdsplads.

En ny profession baseret på viden frem for ideologi
"Hvad betyder alt dette for Facilities Management som disciplin?" spurgte Francis Duffy.

"Jeg tror, at Facilities Management kun kan overleve som disciplin, hvis vi betragter det som en ny profession, der er præget af uafhængighed, stor samarbejdsvillighed og med meget større ansvar og etik end hidtil. Indsatsen skal være vidensbaseret i stedet for ideologisk baseret. Derfor skal Facilities Management bygge på meget mere grundlæggende research."

"Facilities Management skal være innovativ og altid søgende i relation til fremtiden. Facilities Management skal kort sagt være med til at skabe fremtiden frem for blot at genskabe fortiden. Facilities Management skal sikre effektivitet, således at virksomhederne får mest muligt ud af mindst mulige investeringer på området. Samtidig skal Facilities Management skabe merværdi ved at understøtte organisationens udvikling, og endelig skal Facilities Management være med til at sende budskaber om virksomhedens værdier, kultur, brand og ansvarlighed," sluttede Francis Duffy.

Spørgsmål og svar:
Tore I. Haugen, NTNU, Fakultet for Arkitektur:

"Hvorfor bør man undlade at lade universiteterne stå for uddannelsen? Det er jo i modstrid med udtalelsen om, at Facilities Management i fremtiden skal være meget mere vidensbaseret end hidtil. Francis Duffy:

I kraft af den voldsomme vidensmængde vil den universitære tilgang ofte blive akademisk og dermed ikke holistisk, som den skal være. Efter min mening er Facilities Management en videnskab, der er mere realistisk og samtidig mere kompliceret, end mange andre af de andre discipliner.

Facilities Management - en integreret del af LEGO Company´s organisation og udvikling

Facilities Manager Ole Hald, LEGO Systems A/S

"I vores arbejde med Facilities Management tager vi udgangspunkt i værdierne i LEGO-brandet "play on". Selvom det væsentligste for LEGO Facilities Service er de fysiske rammer, tilstræber vi hele tiden at oversætte LEGO-værdierne til de fysiske rammer," fortalte Facilities Manager Ole Hald, LEGO Systems A/S.

Facilities Management er således en integreret del af LEGO Company’s organisation og udvikling. Arbejdet tager afsæt i en matrix-organisation med såvel global som regional business support. Dertil kommer lokale Facilities Management-partnere, som har det konkrete og praktiske ansvar på de enkelte lokationer.

Guidelines som inspiration og checkliste
Ole Hald skitserede eksempler på faktorer, der påvirker indarbejdelsen af LEGO-værdier i de fysiske rammer.

"Vi forholder os til geografi, altså hvilket land og hvilken kultur er vi i, hvilken business unit er der tale om, hvilken aldersgruppe tilhører de medarbejdere, der skal bruge faciliteterne, og hvilke bestående fysiske rammer skal vi tage hensyn til."

"På baggrund heraf udarbejdes forslag til overordnede løsninger. Men vi kommer ikke med et katalog, hvor facit kan aflæses. I stedet opstiller vi guidelines, som opridser muligheder og tilgange, som man lokalt kan forholde sig til – både som inspiration og som checkliste. Disse guidelines, der lægges på den interne web, skal naturligvis sikre en række ting, der er afgørende for, om hverdagen kan fungere, herunder mobilitet, effektivitet, etc.," fortalte Ole Hald.

Når bygninger skal indrettes eller tilrettes, arbejder LEGO med en tankegang om space planning, som rummer de fleksible elementer: Work Area, Social Area og Support Area. Helt i tråd med den overordnede sammenhæng til LEGO-brandet sættes LEGO-relaterede navne på de enkelte af disse underelementer.

Tættere samarbejde med HR-afdelingen
"De fysiske rammer har meget stor indflydelse på, hvordan vi arbejder, og hvordan vi oplever at være på arbejdspladsen. Men vi må ikke se bort fra de bløde ting – der har vi meget at tage fat på," sagde Ole Hald, som tilføjede, at LEGO fremover vil angribe Facilities Management lidt mere strategisk ved at etablere et tættere samarbejde med LEGO’s HR-afdeling.

"Men dette ville ikke reducere det permanente dilemma, som Facilities Management altid står over for. På den ene side forsøger vi i stor udstrækning at tage brugerne med ind i processen, så de bliver engagerede og får commitment. På den anden side skal vi leve op til kontante krav fra en omskiftelig verden, hvor der opstår fysisk behov for at flytte rundt på afdelinger etc. Disse ting er og vil altid være modsatrettede, så her ligger en meget stor udfordring," sluttede Ole Hald.

FACILITIES MANAGEMENT – EJENDOMSSTRATEGI

Investering i ejendomme og styring af driften

Direktør Poul Hedegaard, PensionDanmark Ejendomme

PensionDanmark er pensionsselskab for 444.000 ansatte på i alt 30.000 virksomheder inden for fagområder som bygge og anlæg, handel, transport og service samt kvindelige arbejdere og specialarbejdere.

Pensionsselskabets samlede balance var ved udgangen af 2002 på DKK 24 mia., og forventningen er en balance i 2005 på DKK 46 mia. Tidligere investerede PensionDanmark kun i værdipapirer, men på det seneste er ejendomme inddraget som investeringsobjekt, og på sigt skal 5-7 procent af pensionsselskabets formue være investeret i ejendomme.

PensionDanmark Ejendomme varetager såvel selve investeringen i ejendomme som styringen af driften på disse ejendomme.

"P.t. investerer vi primært i erhvervsejendomme, men vi vil fremover også fokusere på boliger," oplyste Poul Hedegaard, der påpegede, at man ved udvælgelse af investeringsejendomme fokuserer på en række faktorer:

"Det væsentligste kriterium er, at det er sunde og gode bygninger. Men derudover bedømmer vi faktorer som beliggenhed, udviklingspotentialet i området, lejekontrakterne, lejernes soliditet og startafkastet. Dertil kommer potentialet for at øge lejen ved genudlejning."

Tid og fleksibilitet afgørende for ejendommens værdi

Der sker en tydelig forskydning mellem de enkelte faktorers relative betydning. F.eks. får beliggenhed i nærhed af en S-togs- eller jernbanestation stadig større betydning.

"Vi kan ikke fortsætte væksten med den forøgelse af transporttid, som biltrafikken forårsager. Derfor ser vi, at tid er kommet ind som en parameter for bygningernes værdi. Tilsvarende bliver bygningernes fleksibilitet stadig mere vigtig i takt med den organisatoriske udvikling, der sker for virksomhederne. Videndeling kræver større rum og fleksibilitet, og i relation til dette er der ingen tvivl om, at stadig flere af de eksisterende ældre bygninger får problemer. It-faciliteterne betyder stadig mere, og indeklimaet vægter stadig tungere i relation til bygningens værdi."

Større kræsenhed og større omkostningsbevidsthed

Poul Hedegaard redegjorde for den aktuelle markedssituation, som på erhvervsmarkedet er præget af ganske få nye projekter.

"Der er mange eksisterende bygninger på markedet. Til gengæld er der kun få lejere i markedet, og de ønsker generelt færre kvadratmeter end tidligere. Resultatet er en større kræsenhed efter gode beliggenheder. Samtidig ser vi en større omkostningsbevidsthed på begge sider. Lejerne presser priserne, og udlejer stiller større krav til sikkerhed for lejens betaling.

Spørgsmål og svar:

Ole Emil Malmstrøm, DFM:

"Betyder det, at man skal søge at leje oplevelser ud i stedet for kvadratmeter?"

Poul Hedegaard:

"Det er svært at svare generelt på, og vi må ikke glemme, at vi er utroligt konservative i vores indstilling i Danmark. Jeg har tidligere været fortaler for business parks, der jo er andet og mere end blot kvadratmeter. Men jeg må nøjes med at konstatere, at man som investor skal være meget forsigtig, når man bedømmer en ejendoms aktiv-side."

Overdragelse af forvaltning av offentlige eiendommer til privat eidomsforvaltningsselskab som levarandør til Facilities Managemnt og Services

Eiendomsdirektør Olav Egil Sæbøe, Celexa Eiendomsforvaltning

Celexa Eiendomsforvaltning er ejet af det internationale Aberdeen Property Investors (API), der er blandt de bredest dækkende forvaltningsselskaber i Norden. Celexa fokuserer på industriel ejendomsforvaltning, mens API Norge beskæftiger sig med forvaltning af ejendom som aktivmasse.

API’s aktiviteter i Norden varetages af API Nordic Region, der har ca. 550 ansatte og forvalter en ejendomsportefølje på 45 mia. kroner. Celexa Eiendomsforvaltning, der har ca. 200 ansatte, forvalter en ejendomsportefølje på 2,5 mia. kroner. Når Celexa’s medarbejderantal er forholdsvis højere end API Nordic Regions, er forklaringen den enkle, at Celexa i modsætning til API også varetager driftsopgaver, der er mandskabskrævende.

Olav Egil Sæbøe fortalte som repræsentant for Celexa Eiendomsforvaltning om Celexas overtagelse af forvaltningen af de norske statsbaner NSB’s bygninger.

NSB ønskede at skifte fokus fra driftsafkast til kapitalafkast. Derfor solgte man arkitekt-delen, renhold og ejendomsudvikling fra, mens ejendomsforvaltning og drift blev fastholdt i et nyetableret selskab, der blev etableret i samarbejde med den nyvalgte eksterne partner Celexa.

1.200 bygninger på i alt 800.000 m2
Porteføljen af NSB-bygninger er på 1.200 bygninger på i alt 800.000 m2 af helt forskellig karakter og spredt over en meget stor del af Norge. Ydermere udgør de vigtigste 50-60 bygninger ikke mindre end 60-70 procent af bygningsmassen.

Det var imidlertid ikke kun den meget sammensatte ejendomsportefølje, der udgjorde en udfordring i processen.

"NSB havde en række kulturelle udfordringer, f.eks. var organisationen præget af regelstyring og af en udpræget mangel på forandringsparathed. Blandt de helt kontante problemstillinger var, at der fuldstændigt manglede nøgletal for driften, hvilket umuliggjorde benchmarking," oplyste Olav Egil Sæbøe.

Vigtig synliggørelse af produkterne

Han fremhævede en række generelle erfaringer, som er høstet gennem processen med NSB’s bygninger:

"Den vigtigste del af processen var synliggørelsen af produkterne. For først derefter kunne man begynde at spørge hinanden om produkternes relevans."

"I forbindelse med skiftet lykkedes det at skabe en god løsning på medarbejdernes pensionsforhold. Det betød, at samtlige godt 200 medarbejdere gik med over i det nye forvaltningsselskab. Vi kunne i øvrigt konstatere, at majoriteten af medarbejderne var indstillet på forandring, hvorimod fagforeningerne ikke var forandringsvillige.

"En udfordring var at arbejde med den vanskelige relation mellem opgavestiller og leverandør. Pludselig var NSB blevet en kunde og skulle håndtere denne kunderolle. Det skabte behov for en ny relationsopbygning, og det var en voldsom kulturudfordring at ændre en tidligere intern afdeling til en ekstern leverandør," påpegede Olav Egil Sæbøe.

Undervurderede betydningen af effektive it-systemer
"På det mere konkrete plan undervurderede vi betydningen af at have effektive it-systemer. Vi lærte, at et tilstrækkeligt økonomisystem bør være på plads for løsrivelse. Det havde vi ikke, og vi betalte dyre lærepenge på it-siden."

"Samtidig har vi nok været lidt hæmmet af, at for mange var involveret i ledelsen af processen. Men på den anden side er det vigtigt, at de forskellige medarbejdere er godt repræsenteret i beslutningsprocesserne, fordi det giver en god opbakning og en god teamfølelse."

"Men den vigtigste succesfaktor er at have en topledelse med erfaring fra tilsvarende processer," sluttede Olav Egil Sæbøe.

Celexa, præsentation (2.1 MB)

FACILITIES MANAGEMENT – AREALFORVALTNING, SPACE MANAGEMENT

Operationalisering af Indeklima- og arbejdsmiljøproblemers løsning- FM håndtering af indeklimaet

Direktør Peder R. Stephensen, Nordisk Center for Service Kvalitet, NCSK A/S og Projektets sekretær Poul Henrik Due, DFM-sekretariatet

Peder R. Stephensen beskrev baggrunden for og relevansen af Dansk Facilities Management Netværks projekt omkring operationalisering af løsningen af indeklima- og arbejdsmiljøproblemer.

"Boligfonden Kuben bevilgede 250.000 kroner til DFM, som kunne igangsætte et forprojekt med henblik på at skabe en metodik og en fremgangsmåde til at afhjælpe de indeklima- og arbejdsmiljøproblemer, der opstår. Der er i hele verden en mængde forskning på dette område. Men der er et stort behov for at samle erfaringer og viden og sætte disse ting i system," sagde Peder R. Stephensen, der gav sin egen beske vurdering af situationen".

Og hvad sker der efter disse konferencer? Intet!
"Hvert tredje år fremlægges de tre foregående års forskningsresultater på den internationale Air Quality-konference. Og siden starten af ’90-erne er fagkundskaben hvert andet år samlet til Healthy Building Conference. Og hvad sker der så efter disse konferencer? Intet! Det er ganske enkelt frustrerende. Derfor ønsker vi at knytte de to cirkler sammen med Facilities Management, så vi fokuserer meget mere på at knytte tættere bånd mellem disse foreninger og deres praksis," oplyste Peder R. Stephensen.

"Arbejdsmiljøarbejdet er blevet institutionaliseret i den negative grad. Det er gået op i protokoller, og det er aldrig blevet en del af den strategiske beslutningsproces. Det er ærgerligt, fordi informationer om bygninger, mennesker, trivsel osv. naturligvis skal indgå i ledelsens strategiske overvejelser.

"Vi tror, at dette projekt kan føre frem til at etablere et system, så vi kan flytte noget både strategisk, taktisk og operativt. Og relevansen af at fokusere på disse ting kan ikke diskuteres," fastslog Peder R. Stephensen.

Produktivitet falder 6,5% ved dårligt indeklima
"Det er et spørgsmål om effektivitet og produktivitet. Vi har analyser, der viser, at dårligt indeklima giver produktivitetsfald på 6,5 procent. Vi har "Rådhusundersøgelsen", som omfatter i alt 3.500 ansatte på 13 rådhuse i Storkøbenhavn. Den analyse viste, at omkring en tredjedel af de ansatte har det skidt på jobbet," konstaterede Peder R. Stephensen, der samtidig konstaterede, at selv om indeklima er blevet ét af de tunge arbejdsmiljøområder på linje med tunge løft, kemiske stoffer, etc., er der lang vej endnu.

"Ugebrevet Mandag Morgen har checket virksomhedernes holdninger til arbejdsmiljø og værdiledelse. Medarbejdere prioriteres højt som nummer 3, mens arbejdsmiljøet ligger helt nede på en 17. plads. Kun hver fjerde virksomhed peger på arbejdsmiljø som en betydende faktor. Det bør give stof til eftertanke," påpegede Peder R. Stephensen.

Anvendeligt for både store og små virksomheder
Poul Henrik Due redegjorde efterfølgende detaljeret for værktøjet, som det ser ud i den nuværende færdiggørelsesgrad.

"Vi har fastlagt en række hovedprincipper for at sikre værktøjet størst mulig anvendelighed. Vi tager udgangspunkt i medarbejdernes trivsel, som er en relevant faktor for alle virksomheder. Samtidig har vi bevidst fokuseret på, at værktøjet skal kunne bruges både af store og små virksomheder. Derfor har vi indbygget stor fleksibilitet i anvendelsen, ligesom vi bygger på en platform af it-standardværktøjer. Derudover har vi integreret informationer fra bl.a. arbejdspladsvurderinger (APV) og medarbejdersamtaler (MUS)."

Benchmarking til standarder eller tidligere undersøgelser
"Med hensyn til at sikre en høj grad af anvendelighed har vi arbejdet med at udvikle alarmfunktioner, som henleder opmærksomheden på negative udviklinger m.v. Desuden er sikret mulighed for benchmarking i relation til standarder eller tidligere undersøgelser i virksomheden. Endelig har vi indbygget forudsætningerne for at gennemføre en let og overskuelig formidling af resultater, eksempelvis ved hjælp af "radarbilleder"."

Værktøjet er endvidere fleksibelt på den måde, at der er lagt op til en relativ overordnet identifikation af behovene, før der gås specifikt i dybden.

"På basis af spørgerammer til trivselsundersøgelser vurderes, om der er behov for en indsats. Viser der sig et behov, gennemføres efterfølgende registrering af omgivelser og sammenstilling af resultaterne. Dermed er skabt et kvalificeret grundlag for opfølgning og evaluering."

Skaber basis for en prioriteret indsats
I spørgerammerne arbejdes med trivsel på fire specifikke områder. For det første afdækkes arbejdsforholdene, dvs. arbejdsopgaver, samarbejdsklima, forhold til kolleger og ledelse etc. Dernæst fokuseres på arbejdsprocesser, fysisk trivsel og endeligt generelle forhold som sygefravær, personaleomsætning og lignende.

"Afdækkes gennem disse spørgerammer behov eller problemer, er det muligt at gå videre, bl.a. til en registrering af omgivelserne, omfattende indeklimaforhold, funktionelle forhold og driftsforhold. Der kan altså sættes ind, der hvor der synes at være et behov, eller hvor behovet er størst. Vi kan således foretage en prioriteret indsats."

"Helt i tråd hermed har vi lagt vægt på at skabe et meget fleksibelt værktøj. Dette kommer bl.a. til udtryk i en fleksibel udvælgelse af registreringsomfang og registreringsmåde," sluttede Poul Henrik Due.

Indeklima, præsentation (38 KB)

Innovative bygninger og indretninger for mennesker

Direktør, arkitekt m.a.a. Steen Enrico Andersen, PLH Arkitekter

Steen Enrico Andersen tog i sit indlæg udgangspunkt i den intensive mediedebat omkring temaet indeklima og arbejdsmiljø i moderne kontorbygninger.

"I sommeren 2002 så vi mange negative overskrifter om disse såkaldte "glaspaladser". Debatten er til enhver tid relevant, og mange af de indlæg, vi kunne læse, var skrevet af gode eksperter. Problemet var bare, at langt de fleste anlagde en alt for snæver synsvinkel på temaet. Et kompliceret emne som indeklima og arbejdsmiljø skal nødvendigvis anskues i et mere holistisk perspektiv," fastslog Steen Enrico Andersen, inden han redegjorde for forløbet omkring designet af Deloitte & Touche’s kontorhus i Tuborg Syd i Hellerup - et hus, der umiddelbart betragtet netop er ét af disse "moderne glaspaladser".Alle involverede parter blev inddraget i diskussionen
Huset, der er på 13.000 kvadratmeter, er blevet omtalt som et af Europas mest avancerede og mest velfungerende kontorhuse med et godt indeklima og et godt arbejdsmiljø. I designprocessen blev alle involverede parter allerede under de indledende faser inddraget i diskussion af alle aspekter af indeklimaet og arbejdsmiljøet.

"Helt fra starten tog vi i relation til indeklimaforhold fat på en lang række faktorer, som sikrede, at vi kom hele vejen rundt om denne problemstilling," fortæller Steen Enrico Andersen. De konkrete faktorer var bl.a. rumhøjde, areal, rumfang, antal personer i kontoret, rumorientering, vinduesforhold, solafskærmning, kunstlys og dagslys, ventilation, varme og køling, lydforhold, møblering og design af indretning, trafik og aktivitet i rum og zoner, gulv-, væg- og loftsbeklædning samt teknisk udstyr.

"I relation til de funktionelle krav til bygningen arbejdede vi os tilsvarende gennem en lang række forhold: forretningsenhedernes placering, medarbejdernes muligheder for placering, indretning af aktivitetsbaserede zoner, fleksibilitet i forhold til interne flytninger, indretning af de enkelte arbejdspladser, indretning af mødelokaler, arkiveringsstrategi, trådløs telefoni, print og kopierings-faciliteter, trådløs it, reception, kantine, café samt kunst og planter. Desuden var vi inde over husordenen i form af takt og tone."

"Med hensyn til driften af bygningen tog vi fat i forhold som temperatur, luftskifte, luftfugtighed, rengøring samt Facilities Management service."Kommunikation er nøglen til succes
"I dag kan vi konstatere, at bygningen fungerer godt. Arbejdsprocesserne forløber, som de skal. Selv om den udvendige klimaskærm er dobbeltglas, er indeklimaet godt. Selv om der er store åbne arealer, bliver ingen generet af støj, etc.," påpegede Steen Enrico Andersen, der samtidig understregede, at kommunikation er nøglen til succes, også i et projekt som dette.

"Det handler om at give medarbejderne valgmuligheder, og derfor er kommunikation nøglen til succes. Deloitte & Touche fokuserede gennem de første 100 dage i den nye bygning på forandringsledelse. Der var afsat ressourcer til at få tingene til at fungere, f.eks. blev der udarbejdet en brochure om, hvordan arbejdspladsen skulle bruges, ligesom en brochure informerede om den nye it-løsning," sluttede Steen Enrico Andersen.

Spørgsmål og svar:
Ole Emil Malmstrøm, DFM:

"Når det går galt i nogle byggerier, skyldes det så manglende planlægning?"Steen Enrico Andersen:

"Det er svært at sige, hvad der går galt. Men det handler om mennesker, og derfor er det vigtigt at tage initiativer, der sikrer, at medarbejderne har det godt og arbejder godt sammen. Det er jo der, virksomhederne har mulighed for at gøre noget konkret." Peter Fjeldsted, Post Danmark:

"I et kontormiljø mister man vel noget af sin identitet, når man ikke har en fast plads med deraf følgende mulighed for at sætte et personligt præg på stedet?"Steen Enrico Andersen:

"Det er rigtigt. Men hos Deloitte & Touche vedtog "takt-og-tone"-udvalget, at man ikke ville have de personlige ting på arbejdspladserne. Jeg tror ikke, at det giver problemer. Mange medarbejdere har i øvrigt valgt at personliggøre arbejdspladsen med familiære screen-savers."Spørger:

"Er det ikke korrekt, at Deloitte & Touche har et anderledes udgangspunkt, fordi medarbejderne er meget ude af huset?"Steen Enrico Andersen:

"På en måde er det korrekt. Det er klart, at man skal se på, hvordan arbejdsmønstre og arbejdsprocesser er. Og det er ligeså klart, at det kræver en vis tilvænning at arbejde på den måde. Men i dette hus er der ingen brok over manglende faste pladser."

Arbejdsrummet

Planlægningschef Karen Mosbech, Slots- og Ejendomsstyrelsen

Planlægningschef Karen Mosbech fra Slots- og Ejendomsstyrelsen udgav op til konferencen sin bog "Arbejdsrummet. Organisatoriske mål og fysiske rammer". Bogen tager afsæt i mange års erfaringer med indretning af administrative arbejdspladser og bygger endvidere på en omfattende viden, der er akkumuleret gennem netværk med førende rådgivere på dette felt.

"Min hovedpointe er, at der for enhver virksomhed og organisation ligger et enormt potentiale i at sammenkæde de fysiske rammer med de organisatoriske mål," fastslog Karen Mosbech, idet hun understregede, at der i virkeligheden kan være flere specifikke bevæggrunde til at tage fat på temaet.Deles viden kan den bevares i virksomheden
"For alle virksomheder og organisationer ligger der en udfordring i at bevare viden i virksomheden. Den udfordring stiger fremover, som følge af, at mobiliteten bliver større, tilknytningsforholdet til arbejdsmarkedet bliver løsere og tilknytningsforholdet til den enkelte arbejdsplads bliver kortere. Der ligger altså et umiddelbart incitament til at fokusere på videndeling. For når viden deles, kan viden bevares i organisationen. Der er for mig ingen tvivl om, at de fysiske rammer kan præge dette meget stærkt," sagde Karen Mosbech.

"Tilsvarende kan de fysiske rammer bruges aktivt til at understøtte forandringsparatheden og til at fremme effektiviteten, der er et væsentligt parameter. Uanset om det handler om at udnytte kvadratmeter effektivt eller om at skabe et godt arbejdsmiljø, der fremmer effektivitet og produktivitet."

Karen Mosbech pegede på en ny udfordring, som er ved at opstå i disse år.

"Mange flere arbejder på distancen. Derfor skal der på den fysiske arbejdsplads være rammer, der understøtter det sociale netværk. Det er helt oplagt, at nye måder at arbejde på skal følges af fysiske rammer, der matcher dette."Rådgiverne har svært ved at følge med udviklingen
Dette skærper kravene til rådgiverne, som efter Karen Mosbechs mening i forvejen har svært ved at følge med udviklingen.

"Det er sjældent, at rådgiverne har formået at sætte sig ind i den organisation, der skal bygges til. I stedet for at fokusere på, hvor væggene skal stå, skulle der fokuseres mere på, hvad der sker mellem væggene."

"Samtidig får debatten om indretningen af kontorarbejdspladser ofte lidt karakter af religion. Derfor håber jeg, at min bog kan bidrage til at nuancere debatten. Det er nemlig ikke et "enten-eller" mellem storrums-kontorer og cellekontorer. For der er stor spændvidde og mange muligheder mellem de to yderpunkter."Mange motiver til at arbejde med organisation og fysiske rammer
Karen Mosbech gav en række konkrete eksempler på sammenhængen mellem organisation og fysiske rammer.

"Ønskes mindre hierarki, bør man have en kombination af åbne og lukkede arealer. Er ambitionen at øge hastighederne i beslutninger, kan dette understøttes ved at have få ejede arealer og flest fællesarealer. Skal teamworket fremmes, og skal der sikres organisatorisk fleksibilitet, er projektbaser og baser i det hele taget en god løsning. Ønsker man at fremme interaktionen mellem medarbejderne, er store, åbne planer et værktøj til at understøtte denne ambition."

"Bruger organisationen i stor udstrækning hjemmearbejdspladser, er der behov for rum, som kan understøtte det sociale netværk. Hvis fokus er på videndeling, kan der med fordel indrettes uformelle mødesteder. Er organisationen afhængig af stor forandringsparathed, kan den mentale fleksibilitet styrkes gennem etablering af forskellige møbleringer og miljøer. Er der behov for fordybelse, skal der indrettes stilleområder eller stillerum. Tilsvarende kan implementeringen af digitale arbejdsprocesser fremmes gennem minimering af personlige arkiver."Balance mellem de fire hovedelementer
"Der kan kort sagt være mange forskellige motiver til at arbejde med disse ting. Men uanset indgangsvinklen er én ting fælles – det er nemlig en evig proces at bruge de fysiske rammer i forandringsprocessen. Processen skal hele tiden tilføres ny energi, hvis den ikke skal gå i stå," fastslår Karen Mosbech.

Hun påpeger endvidere, at fire elementer skal være i balance og udvikle sig samtidigt, hvis en forandringsproces skal lykkes. Det drejer sig om organisation, arbejdspladsen, viden og it. Man kan ikke stikke af med bare et af disse felter, for tingene skal følges af. Derfor skal dette samspil løbende evalueres.""Lad de fartblinde løbe i forvejen"
Karen Mosbech henviste til en analyse af unge akademiske medarbejderes opfattelse af den attraktive arbejdsplads.

"Her blev peget på faktorer som indhold i job, arbejdstilrettelæggelse, løn, udviklingsmuligheder, arbejdsmiljø, virksomhedskultur og ledelsesforhold. Langt de fleste af disse kan påvirkes gennem det fysiske rum," konstaterede Karen Mosbech, som rundede af med en række overordnede erfaringer, der er høstet gennem mange års arbejde i spændingsfeltet mellem organisatoriske mål og fysiske rammer.

"Husk, at folk kun kan ledes med de værdinormer, som de selv har. Sats på de toneangivende, og lad de fartblinde løbe i forvejen, så skal de andre nok komme med. Forskellen mellem succes og fiasko består alene i, om man kan løse det dilemma, der ligger i at bevare faglig kompetence, samtidig med at man arbejder på tværs."

SANE-projektet

Virksomhedspsykolog Andrew Harrison, DEGW, projektleder for SANE-projektet

"Jeg må konstatere, at SANE-projektet har levet op til den klassiske forventning til projekter af denne karakter, nemlig at det har rejst lige så mange spørgsmål, som det har givet svar," konstaterede virksomhedspsykolog Andrew Harrison, DEGW London.

Som projektleder for SANE-projektet (www.saneproject.com), der blev afsluttet i ugen op til DFM-konferencen 2003, var det imidlertid friske observationer, konklusioner og visioner, som Andrew Harrison kunne præsentere.Modeller og værktøjer til den nye europæiske arbejdsplads
SANE-projektet (Sustainable Accomodation for the New Economy) var et to-årigt, multidisciplinært, tværeuropæisk researchprojekt, som havde til formål at udvikle modeller og værktøjer til den nye europæiske arbejdsplads. Projektet blev gennemført med afsæt i en finansiering på 5,5 mio. euro via EU’s 5. rammeprogram.

Helt overordnet tog projektet afsæt i en opfattelse af arbejdspladsen som det sted, hvor arbejdet rent faktisk foregår, altså ikke den traditionelle opfattelse af arbejdspladsen som virksomheden og dens fysiske rammer.

"De nye tider med informationsteknologi, mere hjemmearbejde, nye organisationsformer og netværksorganisationer krævede en anden tilgang til arbejdspladsen end den traditionelle," fortalte Andrew Harrison.

"Samtidig har vi gennem de sidste to-tre årtier set en udvikling, hvor ejendomsbesidderne har ændret fokus fra passiv investering til en aktiv, serviceorienteret investering. På brugersiden er fokus samtidig ændret fra "rum" over "lokalt rum og service" til "globale løsninger". I takt hermed er den sociale værdi af bygningerne ændret fra magt til kultur og fra kontrol til samfund."Konflikt mellem virtuelle virksomheder og traditionelle ejendomsløsninger
Et af nøgleområderne i SANE-projektet var partnerskaber.

"Der opstår flere og flere partnerskaber, og ejendomsbehovet for disse netværksorganisationer er helt anderledes end hidtil. De eneste relevante kerneområder for virksomhederne er kunder, brand og viden. Alt andet kan outsources, blandt andet også de fysiske rammer. Vi står derfor med konflikten mellem den virtuelle virksomhedsstruktur og de traditionelle ejendomsløsninger," påpegede Andrew Harrison.

I lyset heraf har SANE arbejdet med udvikling af The Space Environment Model, som er en model og nogle værktøjer, der i fællesskab tilstræber at indkorporere arbejdspladser af enhver art i forbindelse med skiftet fra fysiske arbejdsomgivelser til hybrider.

Tankemæssigt opdeler SANE-projektet de fysiske arbejdssteder i tre geografiske zoner, nemlig "den offentlige zone", "den privilegerede zone" og "den private zone". Parallelt hermed kan peges på de virtuelle rum, der matcher de tre fysiske zoner, nemlig "internet", "extranet og vidensamfund" samt "vidensystemer".

Fra "office is the city" til "city is the office"
Kontorarbejdspladserne breder sig fra de traditionelle fysiske rammer til at foregå i alle de fysiske rammer, hvor medarbejderen befinder sig. I SANE-terminologien belyses denne udvikling i de to udsagn, der markerer hvert sit yderpunkt: "Office is the city" og "City is the office".

"Ved at tænke virksomheden ind i de geografiske zoner, hvor graden af fysiske rammer i form af "owned space" og "shared space" varierer, opstår der klarhed over det egentlige rum-behov," påpegede Andrew Harrison.

"Som konsekvens af udviklingen fra "office is the city" til "the city is the office" sker der en markant forskydning fra faste omkostninger til variable omkostninger, altså til en situation, hvor virksomheden betaler for det, den bruger," sagde Andrew Harrison, der efterfølgende nævnte en lang række eksempler på virksomheder, der arbejder med "hybrid spaces" og "shared spaces".

BBC i London har etableret en business lounge for samarbejdspartnere. Swisshouse i Boston er en hybrid med shared space, der danner den fysiske ramme for mødet mellem universiteterne i Boston og Schweiz. I Amsterdam fungerer ejendommen BABY i dagtimerne som lounge for freelancere og om natten som natklub.

"I United Spaces i København og Stockholm er skriveborde og kontorfaciliteter til leje på en månedlig basis. Dette koncept skiller sig imidlertid ud fra tilsvarende i kraft af den tilknyttede culture manager, der har til opgave at skabe interaktion og networking mellem virksomhederne, der lejer sig ind. Det er et vigtigt element," påpegede Andrew Harrison. Fysiske rammer der understøtter distributionen af arbejdet
"Udfordringen på ejendomssiden er kort sagt at ændre rammerne og tilbuddene, således at der opstår fysiske rammer, som gør det muligt at distribuere arbejdet efter de nye modeller, der opstår i disse år."

Andrew Harrison refererede til en case-study over en række nye arbejdspladsmodeller i London. I en sammenligning af omkostningerne ved disse modeller viser det sig, at omkostningerne til kontorformål kan reduceres med 30-60 procent ved at tænke i zoner og ved at udnytte mulighederne for tilstedeværelse andre steder.

"Derfor vil fremtiden blive kendetegnet af en stigende spredning af arbejdspladserne. Vi vil se en stigende sammensmeltning mellem byen og arbejdspladsen, og der vil opstå nye typer af kontorfaciliteter, hvor virksomheder og organisationer lejer sig ind," forudså Andrew Harrison.

"De gode sider af dette er, at den enkelte medarbejder vil kunne blande og planlægge arbejde, fritid og transport individuelt. Samtidig vil virksomhederne og organisationerne frigøre kapital og opnå en helt anden og mere innovativ tilgang til arbejdssituationen. I kraft deraf vil byerne blive tilført helt nye og mere dynamiske aktiviteter."De negative aspekter af udviklingen
Men Andrew Harrison var imidlertid ikke blind for de kritiske aspekter, som den beskrevne udvikling kan medføre.

"Vil medarbejderne kunne skelne mellem arbejde og fritid? Hvordan sikrer man organisationens kultur, når organisationer er mere eller mindre virtuel? Og hvordan leder man en arbejdsstyrke, der på denne måde er fordelt på flere mere eller mindre diffuse lokationer? Hvordan beskytter man virksomhedens følsomme viden og data?"

"Samtidig er der en helt klar tendens til, at rum til social adfærd og interaktion mellem medarbejderne får stadig stigende betydning i takt med denne udvikling."

Blandt fremtidens tendenser pegede Andrew Harrison på en meget udbredt sammenkædning af services og lokaler, samt en meget større fleksibilitet i relation til indgåelse af lejeaftaler.

"En case study af seks londonske faciliteter, der hver for sig tilbyder delt arbejdsplads, tegner et særdeles varieret billede. Her er meget varieret kvalitet, meget varieret udformning, meget forskellige services og mange forskellige lejevilkår lige fra fuldtid til "drop-in" og mere eller mindre virtuelle optioner," fortalte Andrew Harrison."Workscapes" på vej til at erstatte workplaces
I forbindelse med SANE-projektet har man forsøgt at sætte et nyt ord på disse mentale og fysiske forandringsprocesser, som er ved at gøre ordet "arbejdsplads" uanvendeligt. Man er nået frem til ordet "workscapes", altså en sammenblanding af "workplace" og "landscapes".

Andrew Harrison pegede til slut på, at den skitserede udvikling ikke reducerer udfordringerne for Facilities Management-disciplinen.

"Den vanskelige værdifastsættelse af arbejdspladser bliver endnu vanskeligere som følge af de nye former for organisering af arbejdet. For eksempel findes der i øjeblikket ikke relevante værktøjer til at måle effektiviteten, så snart vi skal inddrage de eksterne elementer. Og de kommer som nævnt til at betyde mere og mere."

"Jeg tror, at behovet for at synliggøre, måle og værdifastsætte vil stige. Det vil bl.a. ske i takt med den øgede fokus på Triple Bottom Line Accounting (TBLA), hvor virksomheder ud over de traditionelle økonomiske resultater også vil redegøre for henholdsvis miljømæssig og social bæredygtighed. Dette er specielt relevant og interessant for mange større virksomheder, der ønsker at bevise deres bæredygtighed. Her kan Facilities Management blive et meget vigtigt værktøj," sluttede Andrew Harrison.

FACILITIES MANAGEMENT – OPERATION OG SERVICE

FM - En strategisk virksomhedsbeslutning om operationel adminstration, drift og services

Seniorkonsulent Claus Buchholdt-Andersen, MCG A/S og administrationschef Lars Entgaard, Telia A/S

Claus Buchholdt-Andersen henviste indledningsvist til en amerikansk opgørelse, som viser, at Facilities Management er de amerikanske virksomheders næststørste omkostning efter lønomkostninger.

"Derfor bør enhver virksomhed betragte dens fysiske rammer som en strategisk ressource og gennem effektiv Facilities Management søge at opnå en bedre udnyttelse af lokalerne. Desuden sikres bedre service til brugerne, ligesom der generelt opnås en større bruger-effektivitet. Den samlede konsekvens heraf er et positivt bidrag til virksomhedens økonomiske resultat," sagde Claus Buchholdt-Andersen.

Han skitserede de betydelige udfordringer, som udøvelse af Facilities Management medfører.

"Omkostningerne skal reduceres, og der skal sikres den bedst mulige udnyttelse af lokalerne. Dertil kommer kravet om at sikre den bedst mulige og mest fair allokering af omkostningerne internt, ligesom det er et mål at reducere anskaffelsesomkostninger til såvel lokaler som inventar. Endelig ligger der en betydelig udfordring i relation til kontraktstyring vedrørende leje, vedligehold etc."Plusser og minusser ved outsourcing af Facilities Management
Kompleksiteten af udfordringerne til Facilities Management gør det relevant at overveje outsourcing af Facilities Management, og Claus Buchholdt-Andersen oplistede såvel fordele som ulemper ved at vælge denne løsning.

På plussiden tæller, at opgaveløsningen sker til fast pris, at der opnås besparelser i forhold til en intern løsning, og at ansvaret påhviler en ekstern udbyder.

"På minussiden tæller, at nogle af disse opgaver i visse tilfælde kan være væsentlige af have tæt knyttet til virksomheden. Dernæst er outsourcing mindre fleksibel, og det kan være problematisk, at information og data samles og anvendes uden for virksomheden. Endelig kan outsourcing være med til at vanskeliggøre eller umuliggøre strategisk fokus på Facilities Management," sagde Claus Buchholdt-Andersen.CAIFM – Computer Animated Integrated Facilities Management
Han pegede på, at en integreret Facilities Management-løsning som CAIFM (Computer Animated Integrated Facilities Management) er et effektivt redskab til at tage de mange udfordringer op.

"CAIFM er et visuelt informationssystem med integration mellem data og tegninger. Systemet rummer forretningslogik i form af omkostningsallokering og kalkuler. Systemets styrke er endvidere, at det kan integreres til andre systemer på andre felter, lige fra økonomi og Customer Relations Management til personaleadministration og stregkodesystemer," oplyste Claus Buchholdt-Andersen.

I relation til lokaleadministration opsummerer systemet faktorer som lokalernes planlagte anvendelse, den faktiske anvendelse, ansvar for lokalet, antallet af arbejdspladser, omfang og karakter af installationer, antal og type af møbler og inventar, indeklimaforhold og meget andet. For at skabe et retvisende grundlag for omkostningsallokering opererer systemet med de to hovedparametre "husleje" samt "drifts- og serviceudgifter".

"Huslejen kan beregnes og differentieres partielt ud fra ejendomme, bygninger, etager og de enkelte lokaler. Desuden kan der genereres huslejefordeling i storlokaler helt ned på de enkelte arbejdspladser, og der kan inddrages indekseret husleje. Tilsvarende kan drifts- og serviceudgifter fordeles efter arealer, arbejdspladser eller personer. Det sikrer en stor anvendelighed," fastslog Claus Buchholdt-Andersen.Fra Excel regneark til ambitiøs it-løsning
Lars Entgaard fortalte om Telias erfaringer med en it-løsning som den tidligere beskrevne. Udgangspunktet for Telias Facilities Management er ca. 900 arbejdspladser og et budget i størrelsesordenen 50 mio. kroner. Til at løse opgaverne er tilknyttet knap 25 medarbejdere internt plus ca. det samme antal eksternt.

Facilities Management i Telia omfatter drift og administration af kontorejendomme, men ikke driftsejendomme. Blandt de konkrete opgaver er sikkerhed, adgang og alarm, postfunktion, kontorservice, reception og kantiner, samt den overordnede økonomi og fordeling af driftsomkostninger.

"Der var to grundlæggende kriterier for vores valg af it-løsning: effektivitet og synlighed. Vi havde behov for effektiv håndtering af logistik i forbindelse med de hyppige organisationsændringer, som er vores hverdag. Samtidig ønskede vi en mere effektiv administration med kortere tidsfrister, samt en enkel administration tilpasset de relativt høje personaleomkostninger med anvendelse af færrest mulige ressourcer," fortalte Lars Entgaard.

"Samtidig ønskede vi en fælles funktion for fordeling af omkostninger internt efter forbrug, ligesom vi havde behov for hurtig og enkel adgang til informationer til alle afdelinger og selskaber. Det var ambitiøst, idet vi tidligere havde klaret os med Excel regneark med person- og lokaleoplysninger, Excel-ark med beregning af omkostninger, samt arkitekttegninger, der manuelt var farvelagt."En tidskrævende og udviklende proces
"Implementeringen var også ganske ambitiøs. Projektbeskrivelsen blev udarbejdet i 2000 med betydelig inspiration fra Telia Sverige, der havde et stort Facilities Management-program. I november 2000 blev der indgået aftale med en leverandør, og i juli 2001 skete den endelige aflevering af det færdige projekt," fortalte Lars Entgaard, der redegjorde for en række af de erfaringer, han havde gjort i forbindelse med implementeringen.

"Det var en meget tidskrævende proces, hvilket især skyldtes, at vi selv skulle levere meget input. Men det var heldigvis også udviklende at deltage i processen. Vi lærte, at projektbeskrivelser skal være særdeles præcise. Og vi lærte, at det er afgørende at sikre sig tilstrækkelig dokumentation og brugervejledninger, ligesom der skal være en løbende kvalitetskontrol."

"Overordnet må vi på den ene side konstatere, at der samlet er tale om en stor investering for en lille administration. På den anden side kan vi glæde os over, at vi har fået en fremtidssikret og fleksibel løsning, der lever op til vores forventninger. Vi har fået den effektivitet og synlighed, som vi ønskede," fastslog Lars Entgaard.

Koncept præsentation af ISS Facility Services

Forretningsudviklingschef Carsten Cramer, ISS Facility Services

ISS var ved årsskiftet 2002-2003 én af verdens største Facility Service leverandører med en placering som nr. 1 eller 2 på alle de markeder, hvor koncernen arbejder. ISS koncernen beskæftiger i alt 270.000 medarbejdere og har en omsætning i størrelsesordenen DKK 35 mia.

Forretningsudviklingschef Carsten Cramer fortalte, at ISS for længst har forladt det oprindelige udgangspunkt, hvor rengøring var det bærende element.

"I dag er paletten udvidet, således at pakken omfatter alle de services, der skal til for at drive et hus. Vores erfaringer siger, at dette er interessant, fordi det giver kunderne mulighed for at fokusere på deres kerneforretninger. Dertil kommer de oplagte økonomiske fordele og kvalitetsforbedringer, der er en følge af at samle Facility Service under én hat."

Fra "sælger" til "Integrated Facilities Management"
ISS’s Facility Services koncept er bygget op med fokus på både de konkrete serviceopgaver og management på disse serviceopgaver. I samarbejdet med kunderne tager ISS Facility Service udgangspunkt i en række samarbejdsmodeller med hvert sit niveau og integration.

Disse samarbejdsmodeller bevæger sig som trappetrin op gennem niveauerne, der spænder fra "sælger" over "foretrukken leverandør" til "alliance" og "partnerskab". I ISS-terminologien modsvarer disse samarbejdsniveauer følgende definitioner: "single service", "multiservice", "Facilities Management/Facility Service" og "Integrated Facilities Management".

De konkrete services er opdelt i de fem forretningsområder: rengøring, catering, kontorsupport, ejendomsdrift og alliancer.

"Sammensætningen af services bestemmes af kundens behov, og løsningen skrues sammen derefter. En enkelt manager har det fulde ansvar for leverancesystemet, uanset hvilke af de fem forretningsområder, der indgår i pakken," oplyste Carsten Cramer.

Tværorganisatorisk serviceteam øger effektiviteten
"Vi skaber værdi ved at fjerne grænserne mellem servicetyper og ved at etablere et tværorganisatorisk serviceteam. Resultatet er en øget effektivitet, der direkte påvirker omkostningerne i positiv retning, ligesom de strukturelle ændringer er med til at reducere omkostningerne."

"Dermed skabes fordele for kunden, kundens medarbejdere og ikke mindst for ISS-medarbejderne. Sidstnævnte dokumenteres af, at ISS’ medarbejderudskiftning er reduceret betydeligt i forhold til tidligere."

Carsten Cramer fremhævede en række konkrete eksempler på effekten af ISS’ Facility Service koncept.

"Ejendomsudviklingsselskabet Nordkranen har reduceret omkostningerne til Facilities Management med 12-15 procent. Oracle har opnået noget tilsvarende, og efter at ISS Danmark tog sin egen medicin, har konsekvensen været besparelser på 15 procent og 18 procent i henholdsvis det første og det andet år."

ISS præsentation (3.4 MB)

Management som lejekoncept, præsentation (3.5 MB)

DFM netværk - Borupvang 3 - DK-2750 Ballerup - Email: dfm@dfm-net.dk - Telefon: + 45 31 38 01 98